Hello, je suis tombée sur ce texte ce matin et comme je me trouve plutôt en phase avec ses réflexions, je vous le partage : Pièges et principes de l’horizontalité - Considérations sur les dynamiques d’organisation
Je le mets ici car pour moi il est crucial de s’interroger sur ces questions lorsqu’on cherche à structurer / donner une gouvernance à un collectif, mais hésitez pas à le déplacer si vous trouvez qu’il n’est pas dans la bonne section 
Extraits choisis (mais je vous invite vraiment à lire l’ensemble)
dans tout type d’action collective, à grande ou petite échelle, des personnes avec des avis divergents coexistent et il n’est jamais garanti ou pas toujours possible d’arriver à des positions « consenties » ou des décisions « souveraines » sur l’ensemble des participant.e.s. Certaines divergences s’avèrent parfois inconciliables, ce qui amène à des retraits, des divisions, des conflits ou des départs. Lorsqu’elles ne le sont pas, il incombe à l’ensemble des composants de trouver des propositions alternatives (et pour celles et ceux en désaccord, de la souplesse) pour continuer
Il est essentiel de réfléchir à la reproduction des conditions de subsistance d’une force collective, c’est-à-dire à ce qui permet à une force non seulement de durer mais aussi de se renouveler. Voici quelques propositions : une certaine ouverture, de la transmission, une répartition des responsabilités et des pouvoirs entre le plus de monde possible et donc, de la formation.
Il y a évidemment la question des rapports de pouvoir […] mais il y a aussi celle de la « sur-formation » où certaines personnes deviennent de facto indispensables […] en vue des compétences ou des expériences qu’elles ont acquis auparavant mais aussi à cause de leur prise en charge d’une grande partie des tâches.
Au-delà des critiques idéologiques, le risque d’avoir une poignée sur-formée de militant.e.s qui centralisent un nombre important de ressources, savoirs-faire et outils est de fragiliser la subsistance de l’action collective : maladie, répression, épuisement et beaucoup d’autres raisons rendent la décentralisation tactiquement intéressante (donc sans fétichisation) et certainement plus durable. D’où la nécessité de socialiser, dans la mesure du possible, toutes les tâches et les rôles (élaboration stratégique, cadrage idéologique, communication, structuration, etc.) et pas uniquement celles invisibilisées et dévalorisées.
le temps que chacun·e peut dédier pour l’action collective est un facteur essentiel à prendre en compte. Il faudrait éviter que celles et ceux qui choisissent, ou sont capables, de dégager beaucoup de temps pour participer aux espaces politiques deviennent par défaut les uniques moteurs. En même temps, cela reste précieux d’avoir des personnes avec du temps disponible… il faudrait en profiter et donc trouver des configurations qui permettent à celles et ceux qui en ont moins de s’approprier le cadre et de l’infléchir si besoin
En plus des rapports de pouvoir liés au genre, au capital culturel ou au temps dont chacun.e dispose pour être actif.ve dans un processus collectif, nous pouvons questionner le rôle de l’ancienneté dans un espace politique et voir ce que cela implique comme disparités entre les participant.e.s. […] Nous en revenons donc à l’importance de la transmission et à l’appropriation collective (autant que possible) de la finalité de l’action, de ses objectifs autant que de ses moyens.
Dans un cadre collectif, il est possible d’avoir plusieurs leaderships qui agissent simultanément à des endroits différents. La meilleure façon de contrecarrer les effets néfastes du leadership est de reconnaître qu’il existe et puis discuter de comment réduire les dégâts : il y a milles propositions entre les tâches tournantes ou les mandats limités.
dès que la fonction de leadership se stabilise dans une personne, un endroit, un groupe ou une idée, il n’y a plus de mouvement mais un point fixe qui tente d’exercer une influence sur le reste. On glisse d’une puissance pour faire quelque chose au pouvoir sur quelqu’un ou quelque chose.
Bonne lecture 